一、CMMI是什么

CMMI模型最初是为美国国防部创建的,旨在评估其软件承包商的质量和能力,现已扩展到软件工程之外,以帮助任何行业的任何组织建立,改进和衡量其能力并提高性能。
在过去的25年中,全球绩效卓越的组织通过CMMI取得了可证明的,可持续的业务成果。
注重改进的描述性实践
CMMI最佳实践集中于需要采取哪些措施来提高性能并使运营与业务目标保持一致。CMMI模型旨在易于理解,可访问,灵活并与其他方法(例如敏捷)集成,可帮助组织了解其当前的能力和绩效水平,并提供优化业务成果的指南。

二、CMMI的发展历程

1984年,美国国防部(DoD)委托美国卡内基美隆大学(CMU)的软件工程研究学院(SEI)和美国国防工业协会(NDIA)共同进行一项研究,用于评估国防部委托的外部软件公司的软件开发能力。
1987年,SEI推出了SW - CMM框架。
1991年,SEI发布了CMM V1.0。CMM推出后,不仅成为了许多大型软件企业用于改善软件工程的评估标准,也应用到了系统工程及软件采购方面,成为全世界范围认同且通用的一种软件生产程序标准。在此基础上开发出了不同的CMM模型,比如软件能力成熟度 (SW-CMM) 、系统工程能力成熟度模型 ( SE-CMM) 、集成产品开发能力成熟度模型 ( IPD-CMM) 、人力资源管理能力成熟度模型 (P-CMM) 等应用模型。
1993年,SEI发布CMM V1.1 (该版本应用最广泛)。
1997年,SEI制定CMM V2.0草案 (未广泛应用)。
1998年,计划开发CMMI。
2000年,SEI发布CMMI V1.0 (CMM演化为CMMI, CMM2.0是CMMI1.0的主要组成部分)。
2002年,SEI发布CMMI-SE/SW V1.1 (CMMI for System Engineering and Software Engineering) 。
2006年,SEI发布CMMI V1.2 。
2011年,SEI发布CMMI V1.3 版本(该版本应用最长久)。
2016年3月3日,CMMI研究所被ISACA(Information Systems Audit and Control Association,国际信息系统审计协会)收购并作为其下的一个分会,但将继续独立运营。
2018.3.29,ISACA发布CMMI V2.0 版本。这是CMMI研究院从卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)剥离出来、归并入国际信息系统审计协会(ISACA)之后的第一次版本更新。
2018.7.17,CMMI 研究院正式发布了 CMMI 2.0 中文版。

三、CMMI的核心价值

CMMI的价值在于它不是束之高阁的一纸证书,而是让客户终身受益的评估报告。过程管理是CMMI的主题。它要求团队通过遵循已制定的过程,完成开发工作,同时在此过程中不断地学习积累,不断地发现问题解决问题,来使这一过程更加的完善。过程管理同样强调透明度,要求团队保证开发相关活动中项目内或项目之间必要地沟通。
CMMI把客户作为过程改进的最终受益者,以客户期望、产品及项目价值和公司的商业目标为重心,而不是单纯的追逐成熟度的级别。
企业导入CMMI的过程可以分为两个步骤,一个是书面的文档化过程,一个是组织及项目里面实际执行的过程。但实际情况中,许多通过了CMMI三级甚至更高级别的企业都存在两个过程不一致的状况。如果企业不能保证在日常工作中落实过程改进,CMMI的价值便不会实现。
建立具有一定灵活性的标准过程。
组织内部的有效最佳实践以及可用的业界最佳实践及标准是组织标准过程的两个主要来源。组织内部的有效最佳实践作为企业自身工程管理的经验积累,是组织标准过程不可或缺的组成部分,可以为之后的项目提供参考。同时业界的最佳实践也是其中的重要组成部分,但参考这些实践时必须要根据企业自身的状况进行相应的调整,以使其更有利于企业的发展。组织标准过程建立过程中,企业当前的现状及约束条件一定要考虑在内,才能确保过程能在组织内部达到制度化、日常化的执行力度。
定期完善修改过程
过程执行者要通过使用过程,真正知道过程的不足之处,从而对组织过程进行不断地完善和优化,而不能对缺陷避而不谈,或将其作为不执行的借口。用过程执行者熟悉的语言及方式描述过程。
CMMI中的相关描述非常专业,有的甚至较为拗口。因此如果在过程执行中选用执行者较为熟悉的语言及方式描述过程,就会节省很大的培训成本,并避免了沟通上的障碍。 让过程执行者看到过程的效果及过程改进的价值。
CMMI存在的基础是:执行者相信产品的质量和用来开发这个产品过程的质量有极大的关系。要让管理者及工程人员信服组织制定的过程,首先要让他们看到过程及过程改进的好处,看到质量、效率的提升以及客户的认可,只有这样大家才能真正接受这些标准过程。
过程管理中要平衡组织、项目、个人的关系
如果这个天平太倾向于组织,会使得项目及个人缺少必要的灵活从而丧失动力。如果走到另一个极端,只考虑个体性、灵活性,则会给组织带来风险,失去学习的机会。从长远来讲也不能保证质量及生产效率的持续提升。
CMMI中提到其自身并不包含过程与程序流程,而是一个过程,一个标准。而许多国内企业在导入CMMI时,将其误认为了是一种模型,认为是一种可以涵盖所有企业、项目的标准过程。在导入CMMI时,企业只有真正了解了CMMI的目的和意图,才能理解CMMI的核心价值。企业需要将其作为提升、改进自己的手段和工具,根据自身的实际情况,项目的质量要求及缺陷分析要求,从而制定对不同工作产品的评审方法及数据收集分析手段。


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